A administração pública federal enfrenta o paradoxo de preservar robustez institucional e ganhar agilidade adaptativa. O Programa de Gestão e Desempenho emerge como infraestrutura estratégica para equilibrar estabilidade e inovação
Por Valéria Moraes e Roberto Pojo
A administração pública federal enfrenta o paradoxo central de nosso tempo: preservar robustez institucional (legalidade, transparência, impessoalidade, moralidade, publicidade, eficiência) e, ao mesmo tempo, ganhar plasticidade para responder a contextos voláteis e interdependentes. O debate sobre neoweberianismo e neoestruturalismo, bem como a formulação do horizonte de “estabilidade-ágil” já desenvolvidos em outros textos deste site, mostram que não se trata de substituir a burocracia, mas de reconfigurá-la para manter ossatura normativa e coerência estratégica enquanto incorpora ciclos curtos de feedback, aprendizagem organizacional, experimentação controlada e recombinação modular de capacidades. Nesse cenário, discutimos aqui como o Programa de Gestão e Desempenho (PGD), na forma dada pela Instrução Normativa 24/2023, pode operar como infraestrutura leve de acoplamento entre estratégia, operação, evidências e desenvolvimento de capacidades.
1. O desafio da estabilidade-ágil
Estabilidade-ágil articula: (a) estabilidade institucional (regras claras, responsabilização, memória organizacional) e (b) agilidade adaptativa (experimentação, ajustes iterativos, interoperabilidade, aprendizagem transversal). Sem estabilidade, há volatilidade oportunista; sem agilidade, instala-se a paralisia procedimental. Superar o dilema requer mecanismos que clarifiquem mandatos e abram canais estruturados para variação e refino.
2. O PGD como síntese normativa e operacional
O PGD não é só intenção estratégica nem apenas rotina administrativa. Atua no interstício entre missão e execução, conectando valores e objetivos com estruturas mínimas de decisão, coordenação e aprendizagem reproduzíveis no cotidiano. É “infraestrutura leve de coerência”: poucos artefatos centrais (plano de entregas, plano de trabalho, registro, avaliação, repactuação) que conectam propósito institucional a microações distribuídas, reduzindo a desconexão entre o que se declara e o que se faz.
A IN 24 define o programa como indutor de melhoria de desempenho por meio da vinculação entre trabalho dos participantes, entregas das unidades e estratégias. Essa tríade cria rastreabilidade vertical (estratégia → unidade → indivíduo) e horizontal (interdependências), bases para responsabilização e aprendizagem.
Os objetivos expressos no normativo compõem uma matriz lógica de capacidades interdependentes:
– Eixo cognitivo: gestão orientada a resultados e evidências, cultura de planejamento.
– Eixo alocativo: otimização de recursos e dimensionamento da força de trabalho.
– Eixo adaptativo: inovação, transformação digital e sustentabilidade ambiental.
– Eixo humano-relacional: atração/retenção de talentos, desempenho multiescalar e qualidade de vida.
Essa arquitetura simultaneamente:
1) Reafirma o neoweberianismo (profissionalização, responsabilidade por resultado pactuado, planejamento como rotina).
2) Incorpora impulsos neoestruturalistas (coordenação produtiva, experimentação sob registro, integração de critérios ambientais e de bem-estar).
A síntese emerge ao converter normas em processos com retroalimentação: cada objetivo tem correlato operacional no ciclo planejar → executar → registrar → avaliar → repactuar. A norma vira protocolo evolutivo: define cadência, idioma comum (entrega, meta, ocorrência, justificativa) e comparabilidade sem uniformizar contextos. É essa combinação — mínimos estruturais + plasticidade na forma de perseguir metas — que caracteriza o PGD como síntese normativa e operacional e o diferencia de modelos centrados exclusivamente em controle ou em autonomia difusa.
3. Dimensões operacionais: da prescrição à prática adaptativa
O PGD materializa a estabilidade-ágil em três eixos integrados:
a) Desempenho operacional das unidades: planos de entregas (art. 18) com metas, prazos, demandantes e destinatários estruturam a “coluna vertebral” estável.
b) Conexão estratégica e macroprocessual: objetivos orientados a resultados e evidências alinham níveis individual, da unidade e institucional.
c) Arranjos flexíveis e delegação assistida: mudança do controle de frequência para responsabilização por entregas da unidade desloca o eixo de comando-controle para a consistência entre planejamento, execução, registro e avaliação. Possibilidade de alocação de carga horária a entregas de outras unidades e times volantes viabilizam modularidade sem desancorar responsabilidades. Metas coletivas claras e pactuadas permitem delegar sem recorrer ao microgerenciamento.
4. Planejamento participativo e aprendizagem informal
No PGD, há estímulo à adoção da abordagem participativa para o planejamento operacional. O planejamento participativo, para além da ordenação de tarefas, opera como dispositivo cognitivo-social que converte fluxos dispersos de aprendizagem informal (aquilo que as pessoas passam a saber e a saber fazer enquanto executam o trabalho, sem mediação de cursos formais) em aprendizagem aproveitável, cumulativa e compartilhada. Nesse sentido, o PGD, em vez de tentar “formalizar” a espontaneidade (o que costuma engessar), cria uma moldura leve de rituais – pactuação inicial, registro contínuo de execução e ocorrências, avaliação qualificada, repactuação – que delineia janelas regulares de explicitação de hipóteses, confrontação de percepções e ajuste de prioridades. Cada ritual amplia a densidade das oportunidades de aprendizagem situadas: transforma um problema ou desvio circunstancial em insumo de reflexão coletiva antes que se dilua na memória fragmentada das equipes.
A lógica subjacente pode ser lida em três camadas interdependentes:
a) Estrutural: artefatos e cadência (planos, escalas qualitativas justificadas, registros) como suportes cognitivos que reduzem custo de organizar a experiência e permitem comparabilidade temporal sem engessar a ação.
b) Interacional: reuniões de pactuação, checkpoints de ocorrências e avaliação criam instâncias de interpretação para negociar significado e dependências.
c) Cognitiva: reflexão intrínseca, reflexão extrínseca e busca de ajuda interpessoal tornam-se expectativas legitimadas pelo ciclo.
Evidências sintetizadas por Moraes (2023) indicam que, em novas funções estratégicas, competências crescem mais por estratégias reflexivas e cooperação (incluindo planejamento participativo como espaço real de problematização) do que por atributos estáticos ou capacitações isoladas; e que efeitos aparecem melhor em horizontes superiores a um ciclo curto, exigindo cadência. Práticas coletivas estruturadas funcionam como ecossistemas de visão sistêmica. Implicação instrumental: planejamento participativo autêntico ritualiza e encapsula reflexão, oportunizando a conversão de experiência bruta em conhecimento acionável.
5. Riscos de degeneração e contrafatores de qualidade
Nenhuma arquitetura processual está imune à degeneração: sem tensionamento positivo, o PGD tende a deslizar para formas de baixa densidade cognitiva e reduzido valor incremental. “Degeneração” aqui significa a perda progressiva da capacidade do ciclo em produzir alinhamento, aprendizado e decisão informada — mantendo a casca formal enquanto esvazia a função substantiva. Alguns dos riscos principais podem ser agrupados em dois planos, cada qual com sinais precoces e contrafatores específicos:
a) Formal (ritualização vazia)
– Risco: planos ex post; metas meramente copiadas; avaliações genéricas sem narrativa causal.
– Sinais: textos idênticos; metas inalteradas apesar do contexto; justificativas redundantes.
– Contrafatores: curadoria leve e amostral de planos (foco em coerência lógica e vinculação estratégica); exigência de ao menos um elemento de revisão explícita por ciclo (o que foi mantido / o que mudou e por quê).
b) Cognitivo (metas defensivas e empobrecimento analítico)
– Risco: ambição subdimensionada; métricas triviais; abandono de hipóteses de melhoria.
– Sinais: concentração anormal de avaliações no topo da escala; inexistência de ocorrências registradas em unidades complexas (indicador de ocultação ou baixa problematização); alocações estáveis demais.
– Contrafatores: calibragem interunidades; metas exploratórias opcionais com avaliação orientada a aprendizado.
6. Contribuição às agendas neoweberiana e neoestruturalista
O PGD reforça a camada neoweberiana ao profissionalizar a vinculação entre mandato institucional e execução demonstrável e atende ao impulso neoestruturalista ao criar dispositivos de coordenação produtiva e experimentação sob registro. Ao acoplar planejamento, execução e evidências em cadência leve, oferece um caminho pragmático para estabilidade-ágil: conservar a espinha normativa enquanto habilita variação responsável e aprendizagem cumulativa.
Referências (selecionadas)
Brasil. Instrução Normativa Conjunta SEGES-SGPRT/MGI nº 24, de 28 de julho de 2023.
Contexto Brasil. Série de artigos sobre Neoweberianismo e Neoestruturalismo na Gestão de Pessoas no Brasil (Partes 1, 2 e 3).
Contexto Brasil. Estabilidade-Ágil como Horizonte Institucional: Desafios e Propostas para o Redesenho do Estado no Século XXI.
Moraes, Valéria Vieira de. Trocando o pneu com o carro andando: aprendizagem no trabalho de novos dirigentes municipais. São Paulo: Editora Dialética, 2023.
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Valéria Vieira de Moraes – Doutora em Psicologia das Organizações pela Universidade de Brasília, é Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental atualmente na Coordenação-Geral do Programa de Gestão e Desempenho da Diretoria de Inovação do MGI
Roberto Seara Machado Pojo Rego – Cientista Político pela Universidade de Brasília, é Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental. Atualmente exerce o cargo de Secretário de Gestão e Inovação no Ministério da Gestão e Inovação em Serviços Públicos (MGI)
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